TECHNIQUES D'EVALUATION HUMAN SIDE

Dans son ouvrage Le Coté Humain de l'Entreprise devenu depuis un classique, Douglas McGregor concluait en 1960: "...l'entreprise industrielle ... est elle-même une invention sociale d'une grande importance historique. Hélas, elle est déjà obsolète. Dans sa forme présente, elle n'est tout simplement pas un moyen adéquat de pourvoir aux besoins économiques de notre société. La difficulté fondamentale est que nous n'avons pas encore assez appris sur l'organisation et la gestion des ressources humaines de l'entreprise... Lorsque le management sera pleinement convaincu qu'il sous-estime sérieusement le potentiel constitué par les ressources humaines ... il investira le temps, l'argent et l'effort nécessaire non seulement pour développer de meilleures applications, mais pour en inventer de plus efficaces."

Deux décennies plus tard, John Naissbitt (1982) dit dans MEGATRENDS: "Beaucoup a été écrit sur le mouvement du potentiel humain, mais à ma connaissance personne n'a établi sa connexion avec le facteur du changement technologique... La technologie et notre potentiel humain sont les deux grands défis et aventures auxquelles l'humanité fait face aujourd'hui."

Des pensées similaires ont depuis été exprimées sous de nombreuses formes sur l'importance considérable du côté humain de l'entreprise. Les concepteurs de toutes les approches managériales proposées depuis 100 ans (de P. Drucker à E. Deming, de H. Mintzberg à H. Séryeix ou P. Senge) ont toujours soutenu qu'une condition essentielle du succès de leur mise en œuvre était une meilleure compréhension et maîtrise des facteurs humains au sein des entreprises et une plus grande fiabilité des décisions les affectant.

Dans un environnement changeant ou les réseaux, les équipes pluridisciplinaires et les lignes hiérarchiques réduites deviennent plus la règle que l'exception, ces exigences pèsent plus lourd encore sur les épaules des managers qui doivent traiter avec un vaste éventail de personnalités qui à leur tour interfacent avec une myriade de problèmes.

Alors que la discipline du management des personnes en tant qu'individus est loin de connaître le même degré d'évolution que les disciplines financières ou juridiques, la plupart des managers évoluent désormais dans un contexte ou le nombre de leurs subordonnés a doublé voire triplé. Les phénomènes de désimplication des cadres et des employés et le déclin d'intérêt pour le travail dans l'entreprise mettent à jour les limites des pratiques empiriques et le besoin d'une trame de référence. Dans ces conditions, les managers doivent pouvoir disposer d'information plus fiable afin de mieux comprendre leurs collaborateurs, les motiver, en évaluer la performance pour pouvoir les aider à progresser et assurer ainsi leur propre succès et celui de leur organisation.

Le Système de Management Human Side peut constituer cette trame de référence souple mais fiable, et permettre d'améliorer l'accomplissement individuel et organisationnel. Le système a été conçu pour aider les managers à faire face plus efficacement et objectivement aux opportunités et aux problèmes posés par les questions humaines.

Ce Système a été utilisé dans un grand nombre de cultures, d'environnements et d'industries différentes et a démontré sa capacité à assister les dirigeants et les cadres dans une prise de décision plus fiable, à anticiper et à résoudre les problèmes humains, et à manager les cultures organisationnelles pour assurer la pérennité des organisations. Que les dirigeants s'efforcent de pratiquer la Direction par Objectifs, le réengineering, le TQM, le "Six Sigma", de s'organiser en réseaux, de mettre en œuvre une organisation différente, de développer l'agilité, la collaboration, l'orientation client, de libérer l'entreprise, de faciliter l'adoption du numérique ou tout simplement de s'adapter aux changements de l'environnement, il reste impératif de pouvoir réaligner les processus humains avec les autres processus. L'utilisation de ce système permettra de gagner un temps précieux et d'assurer de meilleures décisions tout en développant un management mieux préparé a performer au 21e. siècle.

Le point de départ de l'approche Human Side est que le succès n’est pas le fruit du hasard mais bien le fait de causes spécifiques identifiables et qu'il est possible de mettre en oeuvre. Une fois établis la clarté et un degré de consensus raisonnable sur l'objet du poste (ce qu'il s'agit d'y accomplir), il est nécessaire pour des décisions fiables d'établir le degré d'adéquation existant entre les standards de postes (ce que le poste requiert pour une bonne probabilité de succès) et les qualités personnelles du candidat ou du titulaire. Ceci a besoin d'être établi non seulement en ce qui concerne les éléments de préparation (Connaissance, Compétences, Expérience) mais aussi en ce qui concerne les tendances individuelles qui jouent un rôle crucial en favorisant (bonne adéquation) ou en entravant (faible adéquation) le succès. L'évaluation fiable de ces éléments pèche souvent en étant conduite de façon subjective, non-pertinente ou au moyen de techniques obsolètes.

Human Side a développé et continuellement raffiné depuis 1973 une trame conceptuelle et de l'instrumentation permettant d'apporter à ce processus complexe d'examen des causes humaines du succès plus de rigueur, de discipline et de fiabilité que l'on en trouve habituellement. Ces instruments ne sont pas des "tests" à proprement parler dans la mesure ou il n'y a pas de "bonnes" ou de "mauvaises" réponses. En revanche, ils constituent des moyens rapides d'objectiver les perceptions de l'utilisateur en ce qui concerne:

 

1. les facteurs comportementaux souhaités à un poste pour la plus haute probabilité de succès, et
2. dans les mêmes termes
les tendances comportementales individuelles des candidats/tuitulaires.

 

Les instruments de poste à perception multiple permettent de comparer les différentes perceptions d'une même réalité, de déterminer le degré de clarté et de consensus, de clarifier et de simplifier les standards de poste, et éventuellement de détecter et de résoudre la confusion ou les divergences pouvant exister entre les acteurs.

Produisant des données qui sont nécessairement validés face-à-face par des personnes certifiées, ces instruments ont été utilisés dans un grand nombre de cultures et d'industries, et peuvent apporter aussi bien un éclairage précieux sur les tendances "micro" (individuelles) que "macro (concernant une équipe ou l'ensemble d'une organisation). Le processus de management des personnes, des équipes ou de la culture d'une organisation peut alors bénéficier d'information prédictive ancrée dans la réalité plutôt que sur des approches purement conceptuelles.

Disponibles on-line, ces instruments peuvent en toute confidentialité être utilisés à partir de n'importe-quel poste connecté à l'internet, ou aussi sous leur forme papier. Les serveurs dédiés bénéficient du meilleur degré de sécurité actuellement disponible, assurant la plus haute intégrité et confidentialité des données.

Les trois domaines de préférences individuelles qui sont examinées dans la mesure ou elles affectent le succès sont:   

• Le Style (comment)
• Les Valeurs (pourquoi)
• La Préférence de Pensée (laquelle)

   

Des définitions sommaires de ces trois dimensions sont:

Style: Le style est un facteur qui détermine comment chaque personne tend à agir ou à réagir à son environnement, comment elle est inclinée à répondre à différentes situations au travail. Le style peut être compris comme le comportement de surface. De ce fait, le style est la partie la plus apparente du comportement de quelqu'un.

Valeurs: Les intérêts professionnels sont la manifestation des valeurs personnelles appliquées au monde du travail. Les valeurs sont les choses qui sont importantes pour une personne. Elles reflètent les croyances. Croyances en ce qui est bien ou mal, juste ou injuste. Les valeurs affectent directement les émotions, et constituent la motivation principale d'un individu. Dans ce sens, elles orientent les choix et déterminent les décisions prises.

Préférence de Pensée: La préférence de pensée indique comment chaque personne tend à traiter de l'information, à générer des idées, à résoudre des problèmes, à planifier sa réflexion et son action, et à communiquer avec les autres. Ces préférences peuvent affecter la perception du style et des intérêts de quelqu'un, et influencer les relations.

Aucune des tendances dans ces trois domaines ne peut valablement être interprétée sans tenir compte des autres dimensions, tout comme l'ensemble de cette information doit nécessairement être intégrée avec la "préparation" de la personne.

Une fois validées, les préférences dans chacune de ces dimensions, mais surtout l'interaction entre elles permet fréquemment aux personnes de mieux se comprendre, de mieux se "manager", de mieux comprendre ses collaborateurs et de mieux les manager en tant qu'individus. Cette approche n'est pas une approche "psychologique" des profondeurs, mais reste au contraire focalisée sur l'aspect "opérationnel" de ces préférences et la manière dont elles favorisent ou entravent de façon prédictible le succès au travail.

Cet abord plus méthodique et intégré des causes "techniques" (préparation) ET humaines (comportement) permet des recommandations de décisions plus fiables et d'influencer de façon significative les processus de sélection , de supervision et de développement des personnes au sein de l'organisation, conduisant à une utilisation plus productive et plus gratifiante du talent.

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  quelques références                                               Pour en savoir plus